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部分家纺企业在行业变局中的迷失与思考

2015/2/8 23:12:38
文章来源:网络

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  随着身体的恢复,重新走进企业,走进行业,走近家纺这个一生追逐的事业,屈指算来,已经正式回归达两月之久,当初选择这家企业,是有一些考量的,本想继续接手有挑战的,具有行业困局明显特征的企业,在经过这两个月的沉淀与融入,还是放弃了最初的想法,把这家企业作为自己的课题研究对象更有价值,这也是今天来写这篇文字的原因,下面就我个人对于当下行业困局的理解,尝试性的进行一些分析和探讨。

  1.时代背景

  共所周知,中国在最近几年中,随着国际形势的快速发展变化,经济形势起伏跌宕,变数巨大,这也直接影响到国内各个行业的发展脉络和命运走向,自2008年金融危机以来,中国走过了国内工商业企业的快速崛起期,预示着一个平稳、快速发展的上升窗口期的结束,随着国内生产经营成本的急速增高,国际政治形势的影响,最早形成的世界工厂优势被明显弱化,出口疲软带来大量出口型企业的向内转,加剧国内消费市场的竞争压力,对于很多生产密集型行业、传统行业,带来巨大冲击,使许多国内企业面临通道减少,竞争加剧,创新乏力,成本高企,利润萎缩的局面,一些具有清晰战略意图,具备风险管控能力,融资渠道畅通的企业,快速崛起,那些在国家发展窗口期成长起来的企业,在面临瞬息万变的市场变局时,缺少应变能力,固步自封,没有创新精神,缺少风险意识的企业,逐渐萎靡、消亡,这个过程虽然是从2008年开始,在2010年至2012年出现一个盘整过程,但并没有结束,2012年到现在,在更深入的发展扩大的进程中,未来两到三年,看不到结束的迹象,所以,这几年不断被专家、学者提出的洗牌概念,不是已经接近尾声,而是更大的发展期,这一点,我相信许多企业家是有深刻认识的,并且,这个洗牌过程,在短期内看不到结束的迹象。

  2.行业现状

  家纺行业在这次史无前例的变局中,也和其他行业一样,经历了大起大落的过程,在与一些企业家和公司高管的交流中,很多人提出这样的疑问,这几年,国家对于拉动内需,投入了巨大的资金支持和政策导向,各种研究报告也支持国内需求的稳步增长,可是,大多数企业的市场份额却在徘徊或者下降,尤其一些属于行业第二梯队、第三梯队的家纺品牌,这几年的销售增长极为有限,甚至有很多企业是在下降,那么,是什么原因造成的呢?我们的理解是国内大形势不好,导致居民消费能力下降,加之国家大力反腐败,使大部分社会精英阶层,尤其是政府、国有企业人员,个人消费支出更加低调,企事业福利购买严重萎缩,变相消费不足等因素所导致整体消费市场萎靡不振。我个人认为,行业增长乏力是多因素造成的,国家政策影响是其中的一个因素,同时并存的是随着人口红利的降低,传统婚嫁人数降低,生活成本加大,社会总体支出能力变化,人口出生率下降,消费多样化,购买渠道多元化,渠道细分等等因素并存,导致现在传统渠道为主体,同质化严重,价格重叠,市场重叠,融资渠道单一,产业融合度低下的中国家纺行业,从表象上看,增长乏力,面临巨大的行业震荡,其实,这是行业盘整的必然表现。

  中国家纺行业,走过了黄金的20年,从93年的第一家床上用品外资企业的诞生开始,一直是一个快速增长,群雄逐鹿的黄金行业,行业门槛低,资金投入低,技术含量低,使得当时大量品牌产生,一些只要肯吃苦,够勤奋的企业家,快速产生,在那些中国到处是机会的年月里成长起来的品牌,对于忧患意识,企业文化,品牌述求,并没有给这部分成长起来的老板留下深刻印象,家纺是一个只要渡过盈亏平衡线就可以持续盈利的行业,这也就造就了今天洗牌过程中,大批品牌老去消亡的结局,我相信,这样的例子,行业内的很多人,都会列举说明的。现在的中国家纺行业,面临很多问题,那么,除了一些先天不足的企业,我个人认为,并没有到了一个人人自危的地步,虽然外贸形势对中国不利,但对整个行业的影响,还是有限的,一些面临困境的企业,主要还是体现在战略层面的,当然,随着近几年国家对于资金管控的政策调整,造成企业资金流动性困难成为大部分企业的主要困难外,企业战略眼光,企业家个人修为,用人机制,营销手段,管理能力等,也是行业内很多企业所面临的诸多困难因素。

  我们的行业,不再是融资几百万,就可以快速成功的行业,我们将面临的,是系统化,科学性的进行管理建立的行业未来,所以,当一些企业准备进入这个行业时,请不要轻信一些所谓新概念,新理论,要做好充分的准备,才能拥有一个可期的美好未来。

  3.企业困境

  战略:

  现在很多家纺企业是没有明确可实施的战略规划的,大多都是一些提出来的口号和空洞的文字,这重点体现在两个方面,一个是老板没有明确的战略意图,一个是职业经理人缺少战略规划的能力,这就造成了企业是躺在市场形势大好时留下的资本吃老本的格局,还有一种就是喊空口号,我们都知道,每个品牌在创建之初或者在发展过程中,或由策划公司、或由职业经理人、或由老板提出品牌的核心述求,号称专家之类的品牌有很多,真正在品牌实践过程中,去按这个核心述求规划战略,实施战略的,却是凤毛麟角,究其原因,就是一些核心述求提出时的概念化和不可执行性,这还只是品牌述求的战略层面,那么,在企业发展战略的述求上,就更多的陷入盲目乐观,为了数据而设目标的大有人在,我在以前写过的文章中有过对这方面的描述,一个没有战略眼光和符合企业实际发展能力的战略规划,就像一部科幻小说,带给老板的一个虚幻的梦境,带给团队的是一个无法完成的任务!当然,有些规划是职业经理人为了老板的喜好,为了个人的既得利益来做的,那么,究其原因,在战略层面,最应该提高的,是企业主的个人综合素养,别忘了,企业是你自己的,不要让美丽的数据,迷惑了双眼。战略规划的提出,一定是可执行,符合企业能力,符合市场经济规律的目标,这才是企业良性发展的基础。

  资金:

  这几年的家纺企业发展,面临了很多问题,大部分企业受制于早期起步阶段对于银行的依赖性过高,在国家整体调控过程中,银行抽贷、断贷影响巨大,使得企业资金流动性极差,再投入能力较弱,民间融资成本过大,让很多企业过的极为艰辛,甚至于一些企业生活在水深火热的极度煎熬中,以往大手大脚惯了的家纺企业,看着自己的固有市场在萎缩中不断消失;

  管理:

  中国家纺行业普遍存在管理水平低下,浪费严重,投资盲目等问题,很多企业存在家族式管理,被动管理,管理体系不健全,管理随意性大,粗放型管理等弊端,企业好大喜功,表面文章过多,内耗严重,业务流程控制混乱,团队向心力差,没有或不健全的企业文化,都成为企业没有发展动力的制约因素;

  成本:

  眼下的家纺行业,成本高企是有目共识的,那么,成本的居高不下有几个方面,原材料成本自不必说,这是企业很难左右的,能做的还是在于管理上来着手,无论是资金使用上,还是市场反应上,都还是可以为企业可以掌控的,那么,其他成本还包含哪些呢?人力成本过高、财务费用、运营成本、宣传推广等等,都成为企业生存的沉重负担,企业要为哪些东西买单?如何实现资金的快速转换?如何去做运营管理?都是考验企业主和职业经理人的至关重要的课题,降成本也就成了很多企业每天被困扰的问题,开源节流不是口号,是需要具体有效的行动才能达成的;

  渠道:

  回顾家纺行业几十年的发展历程,渠道走向的变化有过两次明显过渡,最早的以商场、购物中心、批发市场为核心的渠道网络,在90年代后期逐步向连锁加盟形式转变,在这个过程中,一些拥有远见的企业,在渠道转型的过程中,充分受益,那些固守单一商业渠道的企业,最终要么萎缩、要么消亡,最早的港资企业冬冬宝就是在这个过程中由行业领头羊逐步陨落的,第二次渠道革命源于最近的几年,随着互联网时代的到来,同时在家纺行业掀起了一场渠道革命,记得在08年时,家纺行业在网络上开始崭露头角,到现在已经形成家纺渠道的一个主力分支,部分品牌也在早期的渠道多元化中,得到了应有的红利,如博洋、罗莱、水星、富安娜等早期耕耘线上渠道的家纺企业。那么,这也使得现在多数家纺品牌企业,纷纷投身其中,但大多数企业都以失败告终,也因为线上渠道的崛起,和国民购买习惯的改变,对于传统线下渠道的影响可想而知,如何保住已有渠道,开拓更多的渠道来促进增长,也是困扰家纺企业的重要因素;

  l产品:

  关于家纺产品,很多企业会有这样的感触,每年大量开发的产品,最终畅销的却寥寥无几,一款好的产品,一定是得到受众认可的产品,这也是我们在品牌产品开发中应该多加思考的问题,被产品所困扰的企业不再少数,终端永远说没有东西卖,活动时我们自己的一线人员也吵着没东西卖,关于产品的困扰,一直都在各个企业中存在,所以,品线的合理规划,和针对市场需求与优势市场的消费特征来制定产品,才是企业该做的。

  库存:

  家纺行业一直以来以库存量大,占用资金比例高而着称,无论是企业,还是加盟商,都为巨大的库存而头疼不已,能够做到微库存的企业已经是很少的了,做到零库存的几乎没有,那么,越是出现问题的企业,库存问题越尖锐,每年销售在下滑,库存在增长,资金占用越来越多的企业大有人在,严重制约企业发展,甚至拖垮企业的也非传说,家纺行业季节性产品比较集中,近年随着与国际流行趋势的接轨,花型款式淘汰率快速升高,对于市场反应较慢的企业,形成库存的风险也在加大;

  人才:

  企业人才困局一直以来都存在,那么,运营尚可的企业还不算激烈,一些面临困境的企业则尤为明显,我们都知道,无论什么样的人才,进入一个企业,都需要一个融入的过程,那么,其所提出的管理理念或经营思路,都需要一个转化过程,能够快速改变企业困局的,不是表象,就是陷阱,所以,很多企业会陷入一个怪圈,越是需要人才,越是找不到合适的人才,越是想留住合适的人才,越会流失,怎样建立人才激励体系,人才养护体系,巩固团队、形成凝聚力、战斗力,是困扰很多企业的课题;

  4.寻找破局的方向

  如何寻找企业的突破口,成为很多企业现在最大的目标,上面我们大致归纳了家纺企业所面临的困境和问题,当然,企业运营中,所面临的问题还有很多,在未来有精力的时候,再另行文字进行探讨,针对上述提出来的问题,我以个人的眼光和能力,做一一尝试性的解答,可能有些方式方法为一些大家所笑,仅供大家作为参考吧,毕竟每个人的认知点和企业所面临的问题有着千差万别的不同,还请大家共同探讨,为行业的发展,贡献应有的智慧。

  战略:

  企业或者品牌,在对自己的发展方向和战略布局上,我个人认为,要做符合自己企业实际情况的规划,不要动不动就上市、就融资、就行业前十,如果你在前二十名,你去做这样的规划,是有可行性的,但是,一个新兴品牌,或者你明显在百位以外,来这样规划自己企业的未来,除了博得老板的欢心,或者老板自己把自己放在梦里,那就是已经把企业带入歧途的开始了,所以,不论是长期的战略目标规划,还是短期的年度目标设定,都要务实、可执行、符合企业能力、符合市场规律,换言之,战略方向性的规划,老板本身就是一个标尺,想破局,就要从老板自身开始做起,首先是老板自己的清醒认知,才能让企业回归正轨,找到企业存在的问题,并一一解决,没有这样的眼光和认知,那这个企业是很难做到解决问题,轻装上路的,同时要说明的,很多不靠谱的战略规划,其实主要责任在于老板,没有你的鼓动,职业经理人不会做那些不靠谱的战略规划,这样的规划也不会得到通过。

  资金:

  家纺企业受制于资金来源的非常多,这与中国的国情和行业的发展脉络有着直接的关系,这个方面有很多专家有过相关的文章进行解读,我在这里就不再一一累述了,那么,怎样解决资金问题,这是一个非常复杂的问题,每个企业所面临的情况都不一样,那么,关于这个问题怎样来回答呢?我个人只想说,有一百种情况,采用一百种解决方式,这里举几个简单的例子,在企业面临资金问题的时候,一般都会提出开源节流,如何开源?银行渠道关闭的情况下,该如何解决资金困局?首先,那些还没有出现银行抽贷、断贷的企业,请你马上有忧患意识,提早准备,其实,中国社会并不缺钱,缺的是我们的应变能力和对资金的吸引力,民间游资是一个方向,我独死不如共赢我活,合纵连横是一个方向,一些实在回天乏力的,退出机制也是选项,回缩战线保住根本也可作为参考,减掉企业负担更是我主力推荐的方向,比方说,很多品牌是没有自己的土地、厂房的,这一部分应该是银行首先抽贷、断贷的企业,那么,如果生产是你的优势,就放弃渠道端,来专注你有优势的环节吧,让比你有能力的人,去做你做不好的事情,如果你的优势在于品牌运作,渠道搭建,何不放弃你不专长的生产,做一个品牌营销公司呢?如我所知的一家公司,厂房并不是自己的,每年这一块的费用占去了品牌10%的产值,租金在200万的样子,在企业资金严重不足的当下,这个成本是否有必要支出呢?我个人觉得是没有什么必要性的,当然,上述提到的一些观点,并不是只要出问题的企业,就选择收缩放弃,而是要企业明白,如何采用规避动作度过企业的寒冬,还有后面要提到的库存问题,如何变现现有资源,使资源变成资金,实现流动性,这些都是企业要充分认识和积极决策的方向;解决问题并不难,难的是很多企业主会放任问题的存在,鸵鸟思维,当不可收拾时,才想办法,才是最恐怖的;其他如采用抱团取暖、渠道变股东、吸纳民间资本、引进外来投资、产业链联合等等,如此种种不胜枚举,关键是企业自身资源和优势的发掘,昨天一个我曾经服务过的企业找到我,想让我帮其把企业卖掉,我的第一反应是这个企业出了什么问题?是不可解决的吗?未必,这个企业所拥有的关于蚕丝的应用领域技术,是世界级的,企业的投资人是拥有数亿资本的企业家,这个项目的投资不足千万,不会成为压倒他的最后一根稻草,所以,企业的问题不在于不能持续下去了,而是企业的内因导致的,资金只是表象的问题体现,实质问题在于企业内存在的问题,如果能够解决这些问题,我相信,投资者不会轻言放弃!

  管理:

  关于家纺企业的管理上,我相信,大多数企业,都存在这样那样的问题,那么,什么样的管理体系才是符合自身发展需求的呢?这里我非常想提醒各位企业决策者,企业家们,科学化的管理体系,不是照抄丰田公司的就是最好的,一定是最符合企业自身的发展阶段的,才是科学的,管理体系的建立健全和优化,是随着企业的发展阶段来不断修正的,在中国,家族式管理,任人唯亲非常普遍,在管理过程中,这些人通常会变成企业发展的最大阻碍,如何管好自己的身边人,是一个企业家必须要引起警示的一点,很多时候,就是因为这些人的存在,使得管理体系崩塌,管理环节脱节,直接影响公司的正常运作。至于如何建立一套符合自己公司的管理体系,这要因地制宜的进行规划,每个公司都有自己的特殊性,如果你是一个拥有专业基础的老板或者职业经理人,我相信,建立体系并不难,关键是解决管理体系正常运转的障碍。

  成本:

  关于成本问题,我们从大的方向着手来分析,原材料成本是我们的成本构成部分,一般企业对这块的关注度也最高,随着中国与国际接轨的深入,原材料价格的浮动性也越大,信息流的及时畅通,采购环节的把控,是原材料成本控制的基础,其次是人力资源成本、营销成本等,成本的管控,取决于管理体系的制约和决策的正确性,降低成本的目标在于截流的合理性和投入产出的对比性,能够将合理费用管理好,进行精细化成本控制,让每个员工有数字概念,有成本概念,在考核激励和绩效管控上,对于成本要求进行合理化规范,对于营销成本的管控上进行加强,增强资金流动性,降低财务成本等等,总之,成本控制是管理层面上解决的问题,单独提出是因为企业关注度较高的原因。

  渠道:

  关于渠道建设,我个人认为,适合自己的,就是最好的,不要盲目跟风,就如我前面所说,因为线上的崛起,所有家纺规模以上企业都一窝蜂的上天猫,做淘宝,结果,能够坚持下来的并不多,倒下的一大堆,究其原因,跟风盲动是关键,这并不代表我反对线上渠道,而是我们怎么解决主次的问题,以朋友公司为例,多年经营积累的线下加盟渠道,在互联网被无限放大的这三年,他也把主要精力和资源放进了线上,结果因为对于线上消费人群、产品、运营团队的把控能力有限,结果是线下渠道大量流失,线上渠道损兵折将,得不偿失,最终既没有捡到西瓜,又丢了芝麻,这样的情况并非独立个例;线上操作我个人也有过失败的案例,在这方面,我没有发言权,我只把我个人的线上失败经验告诉大家,在自己不能把控的范畴,请用专业的人才去做专业的事情,不要过多干预,对于线上产品的定位,要聚焦,要管控好库存和资金使用,不要用线下的思维方式来硬套线上的操作运营;对于线下渠道,盲目扩大范围,只会增加成本,最终因为缺少区位整体优势而丢失的不再少数。中国的国土面积广阔,各个区位的消费习惯和消费能力不同,家纺品牌则主要集中在长三角、珠三角、山东、湖南,一个品牌在自己的战略规划中,应确定自己的核心市场是哪里,进行深耕,形成区域优势,设定竞争范围和对手,使得自己在拥有了优势市场的时候,再去深耕其他区域,用蚕食政策来扩大势力范围对于受制于资金、品牌影响力等客观因素制约的企业,应该是一个很好的选择。

  产品:

  关于产品方面,我以往的经验是,在设计师拿出一款产品进行评审时,我要知道他的产品是怎么形成的,是通过凭空想象还是经过充分市场调研来做产品,然后才是我给这款产品的市场前景作评估,决定是否投入生产,在大方向上,市场消费是多样化的,你的公司什么品类是强项,也就是你的拳头是什么?这就是你的产品重点,另一个角度就是你的市场细分问题,在品线规划和市场规划的过程中,要明确自己的针对人群,不要做全部是主要市场,覆盖所有人群,那样的结果就是你没有拳头,没有品牌述求,是一个杂货店的概念,在中国家纺行业的未来发展方向上,一定是市场细分的过程,特定产品、风格、决定购买人群、渠道、市场规模等,在你的品牌不具备包罗万象时,请在你的产品规划中,找出你的优势!

  库存:

  库存问题是所有家纺企业都面临的巨大压力,因为家纺行业的特殊性,生产型企业在在制品率、原材料、成品库存方面,资金占用往往是巨大的,如何降低库存资金占用率,一直是困扰很多企业的大问题,那么,采用什么方式来提高资金流转率?加快在制品转换周期,合理化订单,降低库存应该从下单做起,当然,降低家纺库存的方式有很多种,我这里给大家介绍一个我自己在这个方面采用的方式:首先,我在以往的操盘过程中,都会采用ERP管理系统,那么,在订单下达方面,采用分级下单方式,订单下达分为大批量下单,这种下单方式主要针对季节性下单,一般是订货会后根据加盟商订货情况来制定;月度下单计划,每月月初或月末统一下单;随机下单,临时性补货下单;上述三种下单方式的依据为销售数据的统计分析和市场预测,订单下达如遇销售情况变化,随时调整下单,客户补货时,如遇大仓断货,优先加盟商库存互调,降低退货转库存的风险,对于库存溢库和断仓,设定系统报警红线,随时报警,每月数据统计、分析作为佐证,调整下单。对于在制品问题,制定明确的产品生产周期,订单下达后的跟踪随行单到达每个工位,及时发现滞后环节,加速生产进度,降低在制品周期。已有库存处理问题:这个问题其实在于的正是企业老板,很多企业的老库存,都是因为老板的舍不得,才越压越久,直到变成废品,那么,我一般会采用能变现绝不保留的方式,只有让资金流转起来,投入在生产才会产生利润,你1000万、2000万库存放在那里,每个月的财务成本要多少?放5年后累计财务成本、管理成本、损耗要多少?这还不算部分产品直接报废的损失,所以,每年要定期清理年内库存,回收资金,让企业微库存,才是正道。

  人才:

  我们常常会说人才难觅,但很多时候,又是找到一个自己认为是合适的人才时,又养不住,究其原因是管理体系和激励机制问题,同时,也是老板对于人才的期望值问题,量才识用,培养储备人才,建立企业自身的人才培养体系,保证中层管理不断代,高层管理符合企业切实发展需要,这些都是应对人才变局的关键,另一个方面,关于高级职业经理人的选择,虽然这一块比较敏感,我自身也是职业经理人,但是,很多企业的问题出在职业经理人身上是不可回避的事实,我相信,很多企业老板有这方面的切身体会,记得几年前我写过的一篇文章,专门讲了职业经理人的选择与其应具备的素养,同时呼吁政府主导机构建立培养机制,和职业经理人资质管理机构,但是,几年过去,为不具备职业经理人能力的人所害的企业,仍是层出不穷,就在我写这篇文章的时候,一个曾经参与组建的企业,后因营销思路相左离开,在三年时间内,累计投入2000多万资金建立的品牌,历经几任总经理,企业陷入绝境,濒临破产,2000多万资金所剩下的固定资产约300万,其他都被挥霍,渠道基本为零,团队全部散掉,品牌知名度和美誉度也在行业内处于非主流地位,可见在人才选用时,对于企业来讲,是决定生死的,那么,怎样选择适合自己企业的职业经理人?首先,企业主应该对自身先做好提高,对自身企业有清醒认识,不要好高骛远,须知,很多时候,是忠言逆耳的,给你画饼的,一定不会陪你共患难,尤其是一些急于寻找突破的企业,盲目追求所谓大师级高级管理人才,大师们做出成绩的企业,和你的企业不一样,不要因为一个美丽的愿景规划而透支企业,最后的结果都不会好。

  以上只是一些细节上的总结和建议,其实,我们都知道,每个企业所面临的问题都不同,那么,解决问题不会是因为发现了某一个观点和企业相符,按着我的建议就能改变企业现状,其实,很多企业最大的问题不是别人,恰恰是企业老板自身,无论是资金、产品、渠道、库存、战略、人才,最终的决策是企业老板,如果自身不能把控,企业走弯路是必然的,如果你是一个不能把控某些决策的老板,那就授权给有业界良心的职业经理人来帮你做决定,你要做的,就是掌握住你的决策者。

  5.未来发展方向与展望

  最近看了很多关于行业的文章和评论,也与很多业内专家学者做过沟通和交流,大家对家纺行业未来几年的发展方向也各有自己的见解和评判,这里,我也谈谈我个人对于家纺行业的发展方向理解,我对于未来两到三年的家纺行业发展的方向轨迹的评判,有这样几点:

  一、行业洗牌在短时间内不会结束,陆续还会有一部分企业因为各种原因倒下,当然,一些发展势头良好的企业,也会加快并购重组的步伐,企业资本组成会更多元化,跨行业、跨区域合作,产业链关联企业联手等,将会成为一种方向;

  二、市场竞争会更激烈,渠道细分、消费群体细分、产品细分将会进入一个全新阶段,区域割据将是中型规模企业的趋势,线上、线下之争会更加激烈,线上线下融合会成就部分走在前面的企业;三、那些没有解决内外部问题的企业,慢慢消亡,腾出市场容量,使一些有着明确目标,清晰战略思维方式,内部管理到位的企业,快速填补市场份额,可以预见的是,线下渠道的萎缩已经达到一定规模,不会再有更大的实体店倒闭潮出现,企业对于终端的深耕将是决定企业生存空间的决定因素;

  四、更多的新型商业模式会层出不穷,今天的O2O只是一个阶段性的模式,还会有更多的商业模式出现,涌现更多新型企业;

  总之,中国家纺行业发展几十年,从无到有,从粗放到细分,最近几年进入了一个百家争鸣百花齐放的阶段,各种思潮影响行业发展的阶段,随着科技的不断进步,互联网、物联网已经走入我们的生活细节,改变着我们的生活方式,做好基础再去展望未来,中国有足够大,只要我们少犯错误,练好企业内功,务实的做好每一件事情,企业还是有足够的发展空间的,大多数企业发展的好,才会让我们的行业更健康的发展,行业的未来才会更美好,将来才会有机会成就左右世界的中国元素!

  6.结语感悟

  21年来,一直和中国家纺行业共同成长,共同成熟,经历和见证了行业的过去、现在,对于家纺行业的热爱,让自己更多的去关注与思考家纺的人与事,随着这几年如过山车一样的行业变局,看见很多企业陷入迷茫,慢慢的萎靡与消亡,总想自己能够做点什么,虽然每年都会帮一些有问题的企业,来解决一些力所能及的问题,但却不能解决行业内很多企业的困局,这篇文字写的并不满意,总觉得还有很多很多话要说,虽然有许多文字可能在一些智者、大师眼中不值一笑,但自己的初衷是想能够对一些家纺企业有帮助,哪怕只是一点点,也是自己值得欣慰的,多么希望能有一个以国家为主导的研究机构,专门进行行业的发展方向和企业运营解决方案的可行性研究,并定期发布对于企业有帮助的研究报告,和供企业使用的参考工具,帮企业解决问题,即使他是收费的服务,企业也是非常愿意的,不要让企业在不断空耗中,慢慢走向死亡,这才是我所期盼的。

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